美国第二大零售巨头Costco说自己实际不是一家超市，而是一家基于供应链运营的综合服务商。管理专家马丁·克里斯多夫说企业之间的竞争实际是供应链与供应链的竞争。供应链之所以这么重要，因为我们的衣食住行、吃喝玩乐的消费活动无不是在庞大而复杂的供应链网络之中进行的。供应链是经济活动的基础设施，也是企业进行商业活动的硬件基础。只有搭好硬件基础，基于其上的商业模式才能跑起来。可以说商业模式的创新，本质上是供应链的创新。

从事不同商业活动的企业，供应链有简单和复杂之分。供应链的复杂性在于从原料采购到中间的生产、分销，最终送达消费者，需要供应商、制造商、分销商、零售商和物流方面的多方协同。当中既有跨地域运输不可避免的物品损耗管理问题，还有现金流转和各方的利益博弈问题。任何一方效率低下或瘫痪都会影响到整体的效率。像华为，就需要品类多、链条长的全球供应链作为支撑。而以互联网为依托的在线教育行业，他的供应链就是课程的研发到上线，是一个很短的链条。因此在创新路径上是截然不同的。对于一家企业，供应链是从事经营的基础设施，没有基础设施企业经营无从谈起。没有基础设施，商业模式无从说起。也因此几乎每一个颠覆性的商业模式，都是从供应链创新开始的。比如盒马鲜生的线上线下商业模式，之所以能做成线上线下，实现“3公里内30分钟”送达，就是创新出了前店后仓、产地直采的供应模式。盒马的主要业务“日日鲜”，通过产地直接采购，并在产地内的盒马加工中心进行包装的形式，在第一个环节就将产品变为标品，从而避免了冷链运输、门店运营和消费者选购环节的物品损耗。同时盒马有专门的供应链团队，奉行门店开在哪儿，就和哪儿的供应商建立联盟，或直接与农户建立合作的模式，向供应链上游企业延伸，实现了供应链前移，从而保证了盒马鲜生线上线下模式的正常运转。

商业活动的本质是满足需求，需求的满足必须由供应链作为支撑。供应链是否高效、成本是否够低，最终会体现在满足需求的速度和价格上，也最终体现在企业经营的资金周转周期和毛利率上，而这两者决定了一个企业的生死。新环境下，企业通过向供应链上下游延伸，可以进行资源整合，进而优化商业结构，增强企业的竞争力。